“Es un trabajo sencillo: solo tenés que supervisar a un grupo de directivos de altísimo nivel que rara vez están de acuerdo en algo. Ah, y no sos su jefe. Suena fácil, ¿no?”. Así podríamos resumir lo que muchos piensan sobre el papel del presidente o gerente de una empresa. Pero según el artículo de Stanislav Shekshnia en la conocida Harvard Business Review, “How to Be a Good Board Chair”, nada podría estar más lejos de la realidad.
La realidad es que el verdadero reto de un director o presidente no es liderar, sino hacerlo sin que se note. Y ahí es donde la mayoría fracasan, sobre todo si vienen de ser CEOs acostumbrados a tomar todas las decisiones y ver el timón como una extensión de su brazo.
Esto es algo que me impacta particularmente ahora, mientras me encuentro en INSEAD, una de las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo, en el marco del programa para formar a consejeros de administración, y veo cómo muchos exdirectores ejecutivos sufren por el hecho soltar las riendas para dejar que otros conduzcan tomando decisiones.
Un dato curioso: el 85% de los presidentes o gerentes de empresa han sido CEOs en algún momento de su carrera, y esto, siendo una ventaja puede también convertirse en una trampa. En lugar de ser una versión mejorada del CEO, el presidente debe ser casi su opuesto: un facilitador que deja a otros opinar.
Pero pedirle a un ex-CEO que se muerda la lengua y ceda el micrófono es como decirle a un chef que deje de cocinar y se dedique a lavar platos. Su instinto natural de “resolver el problema” es casi imposible de reprimir porque fue educado para eso durante décadas. Y así empiezan las reuniones maratónicas, las discusiones circulares y el efecto dominó de intervenciones dominantes que convierten las sesiones de trabajo en combates de ego. Como muestra el estudio de Shekshnia, cuando un presidente acapara más del 20% del tiempo de las reuniones, la efectividad del grupo se desploma.
El arte de ser presidente de una empresa consiste en dirigir sin dirigir. Es una paradoja difícil de gestionar y que requiere, irónicamente, más entrenamiento que el propio rol de CEO. Apuntar a desempeñar un rol socrático más que dogmático. Porque ser CEO es tener todas las respuestas, mientras que ser presidente es saber hacer las preguntas correctas. Y a veces, la pregunta correcta es el silencio. Por eso, muchos presidentes, como Diane Beelarts, optaron por reglas tan drásticas como limitar sus intervenciones al 10% del tiempo de cada reunión. Y no es broma: se cronometraba cada vez que hablaba. Así, cuando llegaba al minuto 10, se detenía sin importar lo que estuviera diciendo ¿El resultado? Las decisiones se tomaban un 20% más rápido y el nivel de satisfacción de los directivos se disparó. Porque, al final, la mejor manera de liderar a un grupo de líderes es no eclipsar su capacidad de decisión.
Hablando de líderes de empresas…
¿Sabías que uno de los ejemplos más curiosos sobre el rol del presidente ocurrió en una de las consejos de administración de IKEA? La leyenda cuenta que durante una reunión crítica, Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, se mantuvo en completo silencio mientras el equipo debatía sobre un gran cambio estratégico. Al final de la reunión, cuando todos esperaban su aprobación final, Kamprad simplemente dijo: «Parece que ya han llegado a la mejor solución». Este gesto no solo evitó influir en la decisión, sino que reforzó la confianza del equipo en su propio juicio. El silencio como herramientas de gestión. Callarse como respuesta.